Совместный успех

Полное погружение в национальную ментальность

Опыт американской брендинговой компании показывает: главное в подобном сотрудничестве — наладить постоянный коммуникационный контакт и обзавестись «культуроносителями» обеим сторонам.

Так сложилось, что заказчики Flying Machine — компании разных стран. Отсюда возникла необходимость сформировать внутреннюю работу компании таким образом, чтобы не заострять свое внимание на межнациональном и межкультурном разрывах. Для этого креаторы для каждого проекта подбирают специального человека, работающего на территории заказчика для устранения или сглаживания ментальных непониманий. Как правило, это либо представитель компании-клиента, либо внешний креатор, просто трудящийся в стране клиента. В тексте — об особенностях работы в таких проектах и при таком подходе, а также примеры удачно реализованных проектов: айдентика для японского телеканала, ребрендинг израильской технологической компании, совместная работа с американским спортивным развлекательным каналом.

Западный стиль

Российские условия ничего не меняют

Можно ли выдавать креатив под неустанным контролем менеджеров, протоколируя каждый шаг работы с клиентом, ежедневно отчитываясь и общаясь с руководством? Можно. А также процветать, выигрывать международные конкурсы и тендеры. В тексте подробно описаны процессы планирования и контроля работ над проектом при создании corporate identity.

Территориальная диверсификация

Опыт сотрудничества с зарубежьем

Изначально SAHAR был задуман и создан как украинское креативное бюро. Но, быстро пройдя определенный период эволюции, они совершенно точно определили, что им интересны действительно масштабные и действительно креативные проекты, а значит, нельзя сосредоточиваться на локальном рынке. Решение было очевидным: расширить горизонты своих интересов на Россию, страны Балтии и даже Казахстан.

На примере совместной работы над проектом для компании ТНК (смазочные материалы) автор приводит причины, по которым иностранные заказчики предпочитают обращаться в иностранные агентства или агентства, расположенные в ближнем зарубежье; рассказывают об особенностях работы с зарубежными партнерами.

Почему экспат не годится

Два пути креативного мира: схема или идеология?

Автор статьи имеет большой опыт работы в зарубежных агентствах. По возвращению в Россию он предпринял успешную попытку применить этот опыт на практике с учетом российских реалий, в особенности, в части управления творческим персоналом. Приведенная в статье сравнительная оценка бизнес-менталитета особенно ценна, ведь автору довелось поработать по «разные стороны баррикад»: в качестве простой творческой единицы и руководителя целой креативной команды.

Управление региональными проектами

Особенности, эволюция процесса, типология заказов и заказчиков

Компания «Координата 20» много лет применяет различные формы работы с удаленным заказчиком — в российских регионах, ближнем и дальнем зарубежье. В организации такой работы есть общие закономерности, но конкретные форматы и методы решения задач меняются вместе с рынком, технологиями и самими клиентами.

В статье автор проводит параллели между разными проектами, над которыми приходилось работать его компании, а также демонстрирует особенности различных регионов и их влияние на организацию работы внутри проекта.

Xerox: от простых копиров к работе с документами

Менеджмент корпоративной адйентики

В статье представлен опыт менеджера компании Xerox Corporation, отвечающего за корпоративную айдентику. Какую работу внутри компании нужно провести, чтобы сделать репозиционирование марки с помощью ребрендинга? Этапы работ с творческим персоналом разных стран, способы убеждения начальства, оценка возврата инвестиций. Автор рассказывает о создании нового логотипа, нейминге мирового лидера в производстве офисной техники, а также в целом о репозиционировании компании.

Х-фактор

Важная составляющая рентабельности проекта

Авторы на собственном опыте показывают, что участие в малорентабельных проектах иногда не менее выгодно, чем выполнение заказа с крупным бюджетом. Пример, приведенный в тексте, показывает, что при правильном подходе затраты успешно окупаются. Авторы рассказывают о создании сайта кинонаград MTV, раскрывают цели и задачи проекта, пути их реализации, а также говорят о результатах, к которым привела реализация трудоемкого проекта. Оказалось, что малорентабельный проект принес компании известность и сработал на репутацию команды. Теперь все это можно смело считать нематериальным активом компании.

Товарный знак

Оружие в борьбе за лидерство

Рано или поздно любая компания сталкивается с тем, что она должна выделяться из общего списка подобных себе фирм. Одним из первых решений в подобной ситуации является создание и регистрация собственного товарного знака. В статье подробно рассказано обо всех аспектах регистрации товарного знака и способах его защиты, а также о сложностях, которые могут возникнуть при регистрации товарного знака. Кроме того, автор приводит различные спорные ситуации из собственной практики. Споры касаются использования защищенного товарного знака третьими лицами.

Найти и удержать

Средний бизнес: организация работы креативного отдела

Задача: удержание перспективного креатора в стенах некреативной компании.

Решение: планирование траектории профессионального развития творческого сотрудника в соответствии с его ожиданиями.

Проблема поиска креатора для некреативной компании чрезвычайно актуальна. Как справится с амбициями творца, создать ему по-настоящему творческие условия для плодотворной работы и разработать систему мотивации? На эти вопросы отвечает автор в своей статье.

Очная ставка

Работодатель — сотрудник

Материал — итоги опроса среди креативных директоров и бывших сотрудников творческих коллективов. В чем причины самостоятельного и принудительного увольнения. Рассказывают непосредственные участники процесса. Участникам опроса необходимо было ответить на следующие вопросы: причины увольнения сотрудников в короткий срок (ориентировочно от двух недель до двух месяцев); причины ухода креатора, проработавшего в компании более двух лет, в каких случаях имеет смысл отпускать своего работника, а в каких, наоборот, удерживать; каковы способы удержания, каков образ идеального сотрудника (для работодателей). Наемным креаторам необходимо было рассказать о причине своего ухода из той или иной компании. Ответы были структурированы и сведены в большой интерактивный материал.

Лучшая база для творчества

Исследования потребительского поведения и свойств продукта

Автор проводит анализ, демонстрирующий, что дизайн и стратегия должны идти параллельно к достижению максимально эффективного результата. В статье представлена структура работы двух компаний, которые прибегали к услугам исследователей в разработках своего продукта.

Для клиентов, ищущих эффективного партнерства, творческие компании все чаще позиционируют свой дизайнерский опыт как часть некоего более широкого стратегического видения. Автор пытается выяснить, как эта интеграция меняет облик консалтинговых фирм, как повышает ценность услуг, оказываемых ими корпоративным клиентам. Инновационность организаций считается сегодня делом первостепенным, и в результате все более востребованным становится персонал нового типа, способный привнести в компанию свежее понимание инновационных стратегий. В то же время креаторы и креативные компании начинают осознавать, что они способны больше дать бизнесу и обществу при условии более полного понимания стремлений и нужд клиентов и потребителей.

Эти изменения указывают путь в новый мир, где для творческого сообщества открывается гораздо более широкое поле деятельности. В статье представлен опыт работы творчества и бизнеса рука об руку, а также обозначены положительные результаты такого сотрудничества.

Книжный обзор

Сюзан Дрейк и др.
Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов

Жан-Мари Дрю
Disruption: Overturning Conventions and Shaking Up the Markets

Иностранный директор

Дорого и не нужно

Порой за пафосным званием «иностранный креативный директор» кроется вовсе не сила стратегической мысли и перманентная активность. Директора, даже креативные, тоже люди, вне зависимости от того, какую школу управления они прошли — американскую, голландскую или шведскую. Автор приводит типологию подобных экспатов, приняв на работу которых компания не выиграла, а проиграла.